dthink blog https://extra.dthinkagency.com ru https://t.me/wtfwithservice/563 https://t.me/wtfwithservice/612 Роли в проекте дизайн мышления https://extra.dthinkagency.com/tpost/9izo7yub61-roli-v-proekte-dizain-mishleniya https://extra.dthinkagency.com/tpost/9izo7yub61-roli-v-proekte-dizain-mishleniya?amp=true Thu, 28 Jul 2022 13:08:00 +0300 Gregory Willson Статья о ролях эксперта в проектах дизайн мышления

Роли в проекте дизайн мышления

Открываю новую тему к обсуждению. Речь пойдет о нас, о людях, которые занимаются дизайн мышлением, и их ролях в проектах. 

Дизайн мышление - это иная форма мышления и набор этапов для проектной работы и проектировани инновационных решений, ориентированных на людей.

Меня очень радует, что многие стали проявлять интерес к этому направлению и начинают изучать методологию. Но не все хорошо понимают, какие роли включает в себя такой эксперт и какие скилы должны быть у человека, который занимается дизайн мышлением.

Иногда, мы попадаем в ловушку разума и глядя на новые методы, кто-то может сказать "Ой, а чего тут сложного то" или "Да здесь все просто, зачем за это платить такие деньги, я не понимаю" или "Это вообще может сделать любой".

Ок если вы так думаете, живите с этим, но на самом деле это не так. Как и в любой другой деятельности, когда начинаешь погружаться в детали, ты понимаешь, что это вовсе не легко и не просто. Потому что на фундаменте дизайн-мышления, который по сути не сложный к восприятию и пониманию, находится очень много инструментов, для работы с которыми необходимы специальные знания, навыки и качества.

Специалист, который оптимизирует процессы в компании, чтобы клиент остался доволен, называется сервисным дизайнером. Он проектирует, выстраивает работу бизнеса таким образом, чтобы потребитель получил такой сервис и продукт, о котором мечтал. 

Мне кажется, что сервис дизайнер - это метароль, которая объединяет в себе следующие роли:

 ⁃ проджект-менеджер 
 ⁃ фасилитатор
 ⁃ ресечер
 ⁃ аналитик
 ⁃ дизайнер 
 ⁃ методолог 

Первая одна из главных ролей в дизайн-мышления - это project manager (менеджер проектов). Человек, который умеет создавать, вести, поддерживать и приводить к финалу проект. А проект в дизайн-мышлении - это всегда про вызов, с которым сталкивается компания, и вовлечение команды в эти процессы.

Мини-список того, чем мастерски должен владеть каждый классный проджект.

✔️Человек, который ведёт проект в рамках дизайн мышления, должен чётко знать, что такое проектный менеджмент. Он должен понимать из каких частей состоит проект и как управлять проектом.

 ✔️Знает и умеет пользоваться инструментарием, который позволяет вести проектную деятельность. 

✔️ Помогает определить всех стейкхолдеров и сделать распаковку ключевой задачи проекта.

✔️ Взаимодействует со стейкхолдерами на всех этапах проекта, ведёт с ними прямую коммуникацию.

✔️Создает архитектуру проекта, которую будет проходить команда заказчика и/или его команда. 

✔️Проджект несет ответственность за то, чтобы проект был реализован в срок, за то чтобы все участники пришли к результату. 

Проджект в работе может использовать любые понятные и доступные инструменты управления проектами, к которым он привык, главное, чтобы он не сворачивал с пути дизайн мышления и вёл команду.

Следущая важная роль сервис-дизайнера, которая стоит на одном уровне с проджектом, называется фасилитатор. Человек, который успешно организовывает и проводит групповое обсуждение. 

Задача фасилитатора состоит в постоянном взаимодействии с командой и заказчиком для того, чтобы обеспечивать успешную групповую коммуникацию. 

В дизайне-мышления есть такой принцип - co-creation (совместное творчество). Мы вовлекаем мультифункциональную, разностороннюю команду участников в исследования, в генерацию идей, в создание и тестирование прототипов. Чтобы грамотно работать с этой командой, погружать их, проводить обсуждения, собирать с них запросы, проводить мозговые штурмы, в рамках проекта роль фасилитатора супер важна.

Другими словами, фасилитатор — проводник, в арсенале которого есть необходимые инструменты и навыки, чтобы помогать участникам увидеть проблему, обсудить ее и выработать совместное решение. 

Кстати, не обязательно, чтобы проджект совмещал роль фасилитатора, но если обе роли объединены в одном лице, то здесь появляются две ценности. 

Во-первых, проще становится взаимодействовать с бизнесом, потому что ты являешься носителем основных коммуникаций с командой, которые ты дальше транслируешь заказчику или другим стейхолдерам. 

Во-вторых, снижается стоимость проекта, потому что ты экономишь деньги на дополнительные роли, которые ты можешь не создавать внутри этой команды. 

Роль фасилитатора очень значимая. Глядя и общаясь с коллегами из Москвы, Амстердама, Берлина, Лондона, я всегда слышу одно, что в большей степени они все выступают, как фасилитаторы. Их задача - грамотно и бережно сделать так, чтобы команда пришла к результату. 

Добрались до ресечера и его роли (которая не менее важна чем проджект и фасилитатор) в проекте.

В проектах дизайн-мышления, мы всегда идем не от задач и идей, а от исследования жизни пользователя, глубого понимания - эмпатии к человеку, чью проблему/ситуацию/жизнь мы исследуем. Именно это является ключевым отличием от других методов ведения проектов. 

Очень часто именно после работы ресечера, после исследований, происходит переформулирование той задачи бизнеса, которая была вначале, она конкретезируется, появляются «подводные» камни, которые могут стать верхнеуровневыми (метазадачами). 

В дизайн-мышлении ресечер - это человек, который умеет и понимает, каким образом делаются исследования, его задача помочь бизнесу заработать или сэкономить деньги с помощью проверки гипотез. Например, выяснить, будет ли новый продукт востребован, как улучшить нынешний сервис для пользователей, и другое. 

☑️ Он должен обязательно разбираться, как строятся исследования. Он может не делать «своими руками» все исследования, но точно должен понимать какие методологии исследования выбрать для конкретного проекта. 

☑️Он должен понимать ценность каждого метода и иметь практический опыт проведения личных исследований. 

Я лично не очень верю в то, что человек который не проводил глубинные интервью может понять ценность этого метода, и если он не видел дневник клиента, который он заполняет в течение нескольких дней, то сможет адекватно понять как его использовать.  

На мой взгляд специалист, который ведёт проект дизайн-мышления, должен во время проекта, часть исследований сделать сам. Это даст возможность погрузиться больше в тему и лучше понять «что работает, а что нет». 

Я лично сам стараюсь включиться в процесс и провести часть исследований, потому что, например, когда ты не проводишь интервью, то теряешь большой пласт контекста. Конечно, ты можешь послушать записи, перечитать расшифровку, но без реального общения взаимосвязь с пользователями теряется. 

Аналитик — это специалист, который объединяет, обрабатывает, изучает и интерпретирует данные, большие данные, часто запутанные и сложные данные. 

Задача аналитика состоит в том, чтобы быстро погрузиться в большой пласт исследований и создать аналитический отчёт, написать основные выводы. Здесь не надо путать, это не про генерацию идей, а скорее про создание карты исследований 360: что мы изучили, какие данные получили, где есть ключевые моменты на которые стоит обратить внимание (повторяющиеся вопросы, кластеризация, сегментация и другое). Я делая ресеч, сам иногда занимаюсь аналитикой, у меня бывает такая страсть, посидеть за компом и поразбираться в big data.

Необходимо всегда помнить, что создавать новый продукт очень дорого, а ошибка при внедрении новой функции может стоить компании репутации и прибыли. Аналитик - важный участник процесса, потому что обеспечивает уверенность в принятии решений. От хорошего аналитика зависит глубина проработки данных, которые мы собираем. Часто такое бывает, что большое количество исследований не дают эффективных данных, не только по причине того, что плохо проведены глубинные интервью или другие исследования, но и потому что, в процессе аналитик «теряет» важные данные, либо он недостаточно включенный в процесс, мало опыта или вообще «не в теме».

Берегите аналитиков и приносите им кофе с печеньками, тогда они будут отдавать вам отчеты во время 😁

Аудитор и эксперт. Я их объединил не просто так, потому что аудитор проводит свои исследования (их лучше даже назвать проверки), основываясь на своей или чужой экспертизе. А эксперт вполне может быть аудитором.

Аудитор, проверяет и оценивает эффективность работы, и дает рекомендации, как исправить выявленные ошибки. Здорово, когда аудитор обладает экспертизой в той задаче, которую он оценивает. Например, если говорить про клиентский опыт, аудитором может быть специалист, который до этого работал в клиентском сервисе. Он понимает все процессы, что необходимо делать и может всё быстро прочекать. А если проект связан с разработкой продукта, то аудитором-экспертом может стать опытный CPO, который разрабатывал и поддерживал продукты. 

Эксперт, обладает неким пулом знаний, у него есть опыт и он может дать заключение при рассмотрении какого-либо вопроса. Экспертом может быть человек, который в рамках текущей задачи погрузился в теоретическую и практическую части, которую мы изучаем. Например, провёл бенчмарк, сделал анализ трендов, анализ конкурентов, провел аудит, пообщался с другими разными экспертами. То есть, он погрузился и изучил большой объём данных и передать экспертную информацию стейхолдорам.

Конечно на первый взгляд, успешный прошлый опыт специалиста будет несомненным плюсом, но это не всегда так. Не редко, когда проекты следуют не за клиентом, а за экспертом. Поэтому опытному спецу важно уметь сдерживать свое эго и экспертизу когда это нужно. Если эго и экспертиза будут перевешивать, то могут размываться результаты исследования.

Завершаю свои «ролевые игры» на методологе и… дизайнере. Да, да, дизайнер в проекте сервис-дизайна нужен😁

Конечно, дизайн-мышление - это больше про практикоориентированность и визуальные фреймы/карты в которых работают люди. Но к сожалению, я наблюдаю сейчас большой пробел у многих сервис-дизайнеров именно в стиле, красочности и вкусности инструментария, шаблонов, презентаций и других инструментов, которые они используют в проектах. Меня приучили Европейские коллеги или может я эстет такой, но очень хотелось бы, чтобы команда, которая проходит этапы проекта, работала в очень приятных, ярких шаблонах и инструментах. Чтобы канвасы вызывали у них «вау – интересно!». Поэтому роль дизайнера просто необходима, и в команде должен быть человек, который умеет оформлять все эти шаблоны, канвасы, инструменты, упаковывать презентации в красивый дизайн с постояным дизайн-кодом.

Еще одна роль - это методолог. Обычно роль методолога идет по совместительству с какой-то другой (например проджектом или фасилитатором). Методолог – это не тот, кто наведет красоту внешнюю. А тот кто наведет красоту внутри, создав оптимальный маршрут проекта с точки зрения инструментария и методов. Конечно круто, когда методолог еще и красиво оформить может, это позволяет экономить время и деньги на дизайнера. Например я очень люблю такой фулфилмент процесс, когда я вижу задачу, понимаю, как ее решить, нахожу метод, создаю кастомный канвас для конкретной задачи и оформляю все это в моих любимых желто-графитовых цветах.

Подводя итог, все роли важны и все роли нужны, совмещаете – класс! Не совмещаете – тоже круто! Главное помнить, что успех и инновации возникают только если мы руководствуемся принципами дизайн мышления: человекоцентричность, совместное творчество и целостность. 

Если вы фрилансер и работаете индивидуально, то по сути вы должны объединять в себе все роли: проджект, фасилитатор, ресерчер, аналитик, аудитор, эксперт, методолог и дизайнер. Огого, ничего тут не скажешь 🙂 

А если даже вы руководите такой командой, то вам тоже важно понимать, контролировать и управлять этими людьми. Поэтому частично, но вы должны понимать экспертизу, каждой из роли. 

Это я уже молчу, о том, что каждая роль включает в себя набор hard и soft skills, которым важно учиться/развивать. Ну например, проджект должен знать несколько методологий: waterfall, agile и design thinking. А фасилитор должен понимать, что такое групповая динамика, как управлять командой на фасилитации и т.д. Ресечер в свою очередь обладает знаниями о том, как сделать выборку, какие исследования провести и в каком количестве. 

Поэтому каждый раз, когда я начинаю любой курс, вебинар я задаю вопрос: на сколько вы хорошо знаете про дизайн мышление? и всегда по-доброму улыбаюсь, когда люди ставят высокие баллы, думая ох как много еще вы узнаете.


]]> https://t.me/wtfwithservice/805 https://extra.dthinkagency.com/tpost/hx6k7blk41-davaite-znakomitsya Cильная культура сервиса - довольный клиент - эффективный бизнес. https://extra.dthinkagency.com/tpost/ruilbenu71-cilnaya-kultura-servisa-dovolnii-klient https://extra.dthinkagency.com/tpost/ruilbenu71-cilnaya-kultura-servisa-dovolnii-klient?amp=true Tue, 03 Oct 2023 13:31:00 +0300

Cильная культура сервиса - довольный клиент - эффективный бизнес.

Структура статьи:
  1. Архитектура культуры сервиса в компании. 12 компонентов создания культуры сервиса
  2. Шесть уровней сервиса в компании
  3. Четыре категории ценностей клиентов
  4. Точки восприятия клиента
  5. Создание мощного партнерства с клиентом
  6. Цикл улучшения сервиса
  7. Управление ожиданиями клиентов
  8. Сервиcные разрывы и работа с жалобами
  9. Повышение лояльности, превращение клиента в амбассадора
  10. Четыре стиля сервиса
  11. Персональная ответственность за сервис
Сильная культура сервиса внутри компании создает устойчивое преимущество для ваших клиентов и сотрудников. Поэтому важно создавать среду, которая вдохновляет, дает возможности, обучает и поощряет сотрудников. В свою очередь, такая среда без сомнений позволит трансформировать опыт клиентов.
Можно назвать такую среду, архитектурой сервиса! Давайте представим архитектуру сервиса в виде здания. Крыша выступает в роли защиты от внешних факторов, этой крышей в архитектуре сервиса является сервисное лидерство и лидеры, которые направляют и поддерживают видение всей организации.
Само здание - это 12 строительных блоков сервисной культуры, которые являются ключевыми факторами в создании культуры сервиса внутри компании.
1. Сервисная философия - видение. Это главное, что объединяет всех сотрудников. Общая философия направленная на клиента, которую разделяют все сотрудники компании. А также понимают, какие действия необходимо совершить по отношению к друг другу и клиентам, чтобы видение дало результат.
2. Общий язык сервиса. Говорить на одном языке - возможность понимать друг друга. Общепонятный и часто используемый язык (вокабуляр), обеспечивает прозрачную, четкую, понятную коммуникацию между всеми сотрудниками. Каждый из которых (и ТОП и рядовой специалист) понимают терминологию и коммуникацию.
3. Голос клиента, который слышат все (voice of customer). Главный стейкхолдер на которого мы работаем - клиент. Комплименты, комментарии, жалобы, истории успеха, которые мы собираем от клиентов и сотрудников разворачивают команду лицом к потребностям клиентов. Важно не просто постоянно собирать голос клиента, но и распространять его по всей компании сверху вниз и снизу вверх.
4. Истории сервиса (Success stories), как внутренняя коммуникация.Создание системы, которая позволяет собирать и шерить информацию по всей компании. Знает ли ТОП о ключевых потребностях клиентах? А бухгалтер история успеха продавцов? Внутренние системы и мероприятия должны быть сфокусированы на том, чтобы все сотрудники получали доступ к историям сервиса.
5. Подбор сервис-ориентированной команды. Находить людей, которые поддерживают ваше сервисное видение, и не допускать тех, кто не соответствует миссии и ценностям. Ключевыми критериями при подборе сотрудника должны стать не профессиональные, а человеческие качества.
6. Онбординг команды и формирование майндсета. Также как ядро личности формируется с детства, понимание правил, стандартов и стратегий работы закладывается в первые месяцы работы сотрудника. Ваша программа адаптации нацелена на формирование сервисного мышления? Сотрудникам даются инструменты для понимания и управления клиентским опытом? Программа онбординга должна включать поддержку роста тех soft skills, которые вы приветствуете в компании.
7. Полномочия и гарантии для сотрудников и клиентов. Что может ваш сотрудник, когда что-то идет не так? Что получает ваш клиент, когда он сталкивается с проблемой? Важной составляющей в компании являются процессы, которые наделяют ваших сотрудников возможностями действовать в рамках проблемных и нестандартных ситуаций, чтобы превращать клиентов в амбассадоров, а сотрудников в промоутеров компании.
8. Награды и признания, поддерживающие сервис. Поощрять и награждать сотрудников, модель поведения которых соответствует культуре сервиса, а действия приводят к результатам для ваших клиентов.
9. Ролевые модели сервиса. Каждый из сотрудников в компании должны быть ролевой моделью. Странно требовать сервисного поведения от продавцов, когда менеджеры не выполняют функцию сервисной ролевой модели и не показывают своими действиями, как работает в компании культура сервиса.
10. Улучшение сервиса, через инициативы сотрудников. Непрерывное улучшение сервиса - это проект каждого. Как сотрудники отделов по клиентскому опыту проводят исследования и создают клиентские пути. Также и сотрудники розницы, должны понимать свою важность в этом. Задача любого сотрудника - улучшать сервис, через непрерывный анализ клиентского поведения и предложения инициатив, направленных на улучшение опыта людей.
11. Сервисные метрики. Какие KPI главные в вашем бизнесе? Они направлены только на один фактор, например продажи или затрагивают в том числе и сервис. Важно ли вам сохранять и развивать отношения или вы нацелены на выгоде здесь и сейчас? Измерение того, что имеет значение, фокусирует внимание и действия сотрудников. А это в свою очередь создает положительные результаты сервиса. Ваши люди понимают, что измеряется и почему.
12. Постоянный анализ и бенчмарк сервиса. Становится лучше - часть ДНК людей и компаний. Бенчмарк клиентского опыта внутри и за пределами своей отрасли, позволяет открывать для себя лучшие практики. Которые в свою очередь помогают обновить внутренние и внешние процессы
Фундаментом будет непрерывное развитие клиентского опыта. А как по-другому? Если у нас, лидеров и всех сотрудников компании есть желание постоянно улучшаться, то все 12 блоков будут функционировать.
Такие фундаментальные блоки архитектуры сервиса изменить очень сложно. Да, внедрение культуры сервиса не может произойти по щелчку. Как и любая другая трансформация в компании создание архитектуры сервиса это процесс, который занимает время.
И если культура сервиса в первую очередь обращена внутрь, чтобы за счет изменений в компании, поменять то что видит и ощущает клиент. То следующие принципы в большей части направлены во вне и отвечают за наш фокус внимания на клиенте.

Принцип 1. Шесть уровней сервиса: криминальный, базовый, ожидаемый, желаемый, удивляющий, невероятный. Помогают нам понять, как ваши клиенты воспринимают опыт, который получают.

Криминальный уровень сервиса
- очень плохой опыт, который получает клиент. На данном уровне клиент не получает даже минимального от того что ожидает. Это сервис, который хочется забыть, не возвращаться, а еще лучше написать жалобу. Уверен, у каждого был такой опыт, как говорится “до слез” (и я не о слезах счастья).
Базовый уровень сервиса - это плохой уровень сервиса, который разочаровывает нас как клиентов. На этом уровне разочарование не настолько сильно, чтобы писать жалобу, но все же вы остаетесь недовольны и при случае готовы рассказать об этом плохом опыте близким.
Ожидаемый уровень - это нормальный сервис. Ничего особенного, вспомните сервис, который вы забыли? Правильно вы его не запомнили. В случае с этим уровнем мы, как клиенты возвращаемся в место, где мы получили ожидаемый сервис по надобности, то есть потому что нет более достойных вариантов.
Желаемые уровень сервиса - это сервис, который мы хотим. Тот уровень на котором выполняются не только базовые ожидания и стандарты, но и наши «хотелки». Как правило, если клиент получает такой сервис, то ему уже хочется вернуться в это место (ну еще бы, как не понравится, когда происходит то, что хочешь).
Удивляющий уровень - это что-то особенное, что мы получаем, как клиенты. Можно провести аналогию с подарком, моментом «УХ» (приятным конечно), когда тебе неожиданно дарят что-то приятное. Клиенты, которые получают такой сервис, запоминают его и возвращаются туда снова и снова.
Невероятный сервис - это уровень сервиса, который мы, как клиенты не забываем. Я бы еще назвал его «легендарный сервис» о котором клиент расскажет всем своим друзьям.
А какой уровень сервиса сегодня получает ваш клиент? Вы уверены, что он везде одинаковый? Может ли быть такое, что в данный момент кто-то из ваших клиентов находится на криминальном или базовом уровне?
Уровни сервиса подобны лестнице. Компании, которые на самом деле понимают ценность клиентского сервиса постоянно ищут возможность подняться на уровень выше. Но вот в чем подвох, это не просто лестница - это эскалатор, который едет вниз, а вы идете вверх. И каждый ваш шаг ступенька последовательно скатывается вниз, потому что ваши конкуренты также работают над повышением качества своего сервиса, потому что рынок диктует новые стандарты, потому что инновации требуют нового подхода.
Сегодня вы предлагаете удивляющий уровень сервиса, а на следующий день все в вашей отрасли делают то же самое и упс вы уже соскользнули на желаемый уровень. Важно не останавливаться даже если вы предоставляете невероятный сервис, вы все равно идете по эскалатору вверх, когда он едет вниз (это как Nokia, которая пыталась конкурировать с iPhone не понимая, что необходимо меняться).
Что сделать, чтобы эскалатор не унес вас вниз?
  • Сделайте улучшение клиентского опыта и сервиса ключевым направлением бизнеса. Не просто думайте о том чтобы быть в приемлемом таргете, стремитесь быть на один или два шага выше конкурентов.
  • Внедрите культуру коммуникации с клиентами. Исследуйте и спрашивайте у них. Чего еще они хотели бы, чтобы они стали счастливее? Чего вы еще не делаете из того что они ждут и любят?
  • Сделайте бенчмарк/сравнение не только в своей отрасли, но и в других сферах. Найдите новое в других отраслях. Помните, то что ново в одной области, может быстро найти применение в другой.

Принцип 2. Четыре категории ценностей: продукт, клиентский опыт, сервисное мышление, развитие отношений.

Четыре типа ценностей помогают вам
понять, что ваш клиент ценит и создать персонализированный сервис.
Ценность первоклассного продукта. Клиентов с такой ценностью можно назвать экспертами в продуктах, которые они покупают. Им не важен процесс продаж и тот опыт который они получают, продукт - вот приоритет. Это они говорят про характеристики, про соответствие цены и качества, и именно они могут пойти в соседний магазин даже если у вас все хорошо с точки зрения сервиса, а вот продукт хуже чем у конкурентов. В рамках этой ценности важно давать максимум инфы, рассказывать о продукте во всех каналах, используя все инструменты, показывать преимущество перед конкурентами и качество товара.
Клиентский опыт. По-другому еще можно назвать процесс продаж, то есть полный путь клиента. Клиенты с этим типов ценности ожидают быстрый и бесшовный опыт, простые решения и нативные интерфейсы. Для них не столь важна сервисность конкретного человека, как например быстрая работоспособность кассы самообслуживания. Конечно, персонал тоже важен, но это всего лишь еще одна точка контакта в рамках большого процесса клиентского опыта.
Сервисное мышление. А вот здесь, как раз таки про майндсет команды. На сколько люди, которые создают сервис обладают гостеприимством, заботой и другими качествами этой серии. Клиент для которого важно сервисное мышление персонала будет обращать внимание именно на заботу со стороны сотрудников, и их желания решить всего его вопросы. Это именно тот человек, который ждет помощи.
Развитие отношений. Видели клиентов, которые даже при свободных кассах самообслуживания стоят в очереди к кассиру? А может вы и есть такой клиент? Именно таким клиентам важны отношения. Именно эти люди с радостью реагируют и ждут коммуникацию не только во время визита, но и после. Им не важно, что написано на сайте или объявлении они всегда поговорят с сотрудниками и другими клиентами.
Когда мы создаем комплексный клиентский опыт, важно помнить, что его нужно делать многослойным, учитывая каждую категорию ценностей.

Принцип 3. Точки восприятия: видеть, слышать, чувствовать, ощущать, пробовать.

Эти точки восприятия помогают команде определить точные моменты, когда и как сделать больше для клиента, чтобы дать ему больше ценности.
Наши точки восприятия работают везде. Представьте себе, что вы летите в новый город в котором еще не были, самолет заходит на посадку, вы приземлились, открываются двери и вы выходите в туннель, ведущий в аэропорт. То что вы увидите, услышите, почувствуйте и ощутите, будет тем самым первым впечатлением от этого города. Это впечатление будет приятным и комфортным, а может ярким и удивительным, или неожиданным и разочаровывающимся.
Каждая точка контакта с которой мы соприкасаемся, работает с нашими точками восприятия.Другой вопрос работает она в плюс или минус? Если мы хотим создавать положительные впечатление у клиентов стоит посмотреть на их опыт в вашем бизнесе, как полет в новый город. Что они видят, слышат и чувствуют, когда путешествует по своему клиентскому пути.

Принцип 4. Мощное партнерство. От транзакционного подхода к дружбе с клиентом.

Какой подход сейчас в вашем бизнесе?
Транзакционный - продажи здесь и сейчас.
Клиент пришел, купил, ушел.
Выстраивание отношений - продажи здесь и сейчас, а также желание сделать так, чтобы клиент вернулся. Коммуникация с клиентами не только в момент продажи, но и после нее по коммерческим темам. Клиент возвращается.
Партнерство (дружба) с клиентом - продолжающееся развитие отношений с клиентами, коммуникация после визита и продажи, коммуникация не только на коммерческие темы. Клиент становится постоянным клиентом.
Обратите внимание, что любая модель работает даже без технологической базы. Вы можете встретить бизнес в котором явно нет сложной CRM-системы, но где вы получаете персонализированный подход и желание строить отношения. Это зависит от культуры и того типа партнерства, который транслируется внутри организации.

Принцип 5. Цикл улучшения сервиса.

Помогает построить больше доверия между вами и вашими клиентами. Исследуй, Соглашайся, Выполняй, Убедись. Каждый новый завершенный цикл из этих четырех элементов создает ДОВЕРИЕ.
1. ИССЛЕДУЙ:
узнайте, что важно для другого человека.
2. СОГЛАШАЙСЯ: пообещайте что-то сделать по их желанию.
3. ВЫПОЛНЯЙТЕ: делайте то, что обещали.
4. УБЕДИТЕСЬ: проверьте и убедитесь, что клиенты удовлетворены.
Цикл работает на всех уровнях организации. Мы можем применить его в коммуникации с клиентами, в работе отделов, при построении бизнес-моделей и стратегий.
Для того чтобы проверить работает ли цикл улучшения сервиса у вас, ответьте на эти вопросы:
Вы строите прочные партнерские отношения? Насколько тщательно вы изучаете клиента? Вы действительно понимаете проблемы и потребности клиентов, коллег и потенциальных клиентов? Умеет ли ваша команда создавать взаимопонимание, комфорт и диалог с другими? Умеют ли они брать интервью и задавать вопросы? Могут ли ваши сотрудники информировать потенциальных клиентов о ваших продуктах и услугах, не создавая при этом «навязчивой рекламы»? Готовы ли вы к «нестандартному мозговому штурму»? Будете ли вы рассматривать свежие и непроверенные идеи? Является ли ваша организация действительно гибкой, удобной для пользователей и «легкой для ведения бизнеса»? Могут ли клиенты и сотрудники легко настроить, адаптировать и настроить то, что вы предлагаете? Вы сделаете так, чтобы им было так, как они хотят? Ваши договоренности с клиентами задокументированы на понятном языке? Составляете ли вы комплексные и эффективные планы на случай непредвиденных обстоятельств? Регулярно ли ваши клиенты и коллеги пересматривают и обновляют эти планы? Насколько последователен путь ваших клиентов? Если возникают проблемы и что-то идет не по плану, как быстро уведомляются нужные люди? Вы постоянно «замыкаете цикл» и следите за тем, чтобы обеспечить удовлетворенность клиентов и партнеров? Есть ли у вас проверенная система сбора честных отзывов от ваших клиентов? Ваши взаимодействия с клиентами постоянно растут в качестве, важности и ценности?

Принцип 6. Управление ожиданиями клиентов позволяют вам выполнять обещания.

Двумя главными критериями обещаний, как в жизни, так и в бизнесе являются
прозрачность и выполнимость.
Прозрачность обещаний - по-другому понятность обещаний. Клиент понимает ваше обещание и у него не возникает дополнительных вопросов. А вы не делаете дополнительных сносок маленьким шрифтом, как в кредитном договоре, с поправками.
Выполнимость обещаний - это то на сколько вы реализуете, заявленное. Знаете, часто компании даже не понимают, какие обещания дают. Как это возможно? Да легко! Клиенты сами считывают эти обещания через позиционирование, рекламу, и другие каналы и способы коммуникации. Узнать об этих обещаниях, которые мы вроде не давали напрямую, но клиенты их ждут, можно только в диалоге с клиентом, задав вопросы. Понимание ожиданий клиентов, дает нам хорошее преимущество и возможность превзойти их.

Принцип 7. Booооost!* Восстановление сервиса.

*буст после ковида стало общедоступным словом, но все же перевожу: скачок, повышение, рост.
Такой подход помогает вам восстановиться от сервисных сбоев и разрывов, которые точно иногда происходят. Он помогает восстановить доверие и даже повысить лояльность клиентов. Формула СКАЧКА проста: решите проблему, покажите свою заботу, сделайте что-то экстра.
А вот еще несколько советов, как сделать S E R V I C E recovery для повышения лояльности клиентов.
Говорим о сервисе и учим английский.
S-ay You’re Sorry - Принесите извинения. Нет ничего лучше искреннего извинения, принесенного сразу же, чтобы люди знали, что вам действительно не все равно. Не нужно постоянно унижаться или извиняться. Одного искреннего извинения всегда достаточно, чтобы повысить лояльность клиентов.
E-xpedite Solutions - Ускоряйте решения. Чем быстрее вы сможете решить проблему, тем лучше. Не тратьте время на подсчет стоимости вашего ущерба или затрат на комплименты/возвраты клиентам. Делайте все возможное, чтобы все исправить, и вы повысите лояльность клиентов. Затраты со временем будут забыты и окупятся, а выгоды останутся навсегда.
R-espond to the Customer - Дайте ответ клиенту. Помните, что в процессе участвуют люди, а не только продукты и заказы. Проявите эмпатию, будьте слушателем, поддерживайте личный контакт: позвоните, отправьте сообщение в мессенджер, короче оставайтесь на связи. А когда проблема будет решена, поблагодарите клиента личной открытой, небольшим подарком или другим жестом.
V-ictory to the Customer - Победа клиента. Повышайте лояльность клиентов, давая больше, чем они ожидают. Возвраты, скидки, комплименты, дополнительные услуги, это не обязательно должны быть деньги. Но что бы это ни было, делайте это быстро! Никакая лояльность не достигается возвратом денег или комплиментом, ожидание которого занимают месяцы. Клиента не волнуют ваши внутренние бизнес-процессы, помните об этом.
I-mplement Improvements - Внедрение улучшений. Сервисные разрывы - это хорошо, если мы меняем процессы после того как сталкиваемся с проблемой. Измените свои процессы и улучшите обучение, чтобы избежать такой же проблемы в следующий раз.
C-ommunicate Results - Сообщите о результатах. Распространяйте информацию, чтобы каждый мог извлечь уроки из того, что произошло. Предоставляйте полную информацию о последствиях и улучшениях не только клиенту, но и всей вашей команде.
E-xtend the Outcome - Продлите результат. Не прекращайте работать, даже когда клиент перестанет жаловаться. Оставайтесь на связи до тех пор, пока не убедитесь, что клиент вернулся, и его лояльность будет обеспечена.
Что еще вы можете сделать, чтобы повысить лояльность клиентов?
Сделайте так, чтобы вашим клиентам было легко жаловаться! Создайте новые способы для клиентов, чтобы сообщить вам, что не так.

Принцип 8. Вверх по лестнице лояльности.

По картинке и так понятно, что в рамках развития лояльности, клиент проходит несколько этапов и может быть, как явным противником, так и искренним амбассадором бренда. Задача каждого члена команды, помогать клиенту шагать по этой лестнице
ВВЕРХ!
“Клиент забудет цену, но навсегда запомнит ценность”.
Рон Кауфман
Сервис и поддержка после продажи, намного важнее сервиса во время продажи, именно так мы получаем постоянных клиентов. То что вы делаете после Продажи №1, приносит вам Продажу №2. Задумайтесь над этими словами, не ждите “звонка” от клиента, делайте все, чтобы клиент почувствовал, что вы его понимаете и поддерживаете. И тогда он пойдет вверх по лестнице лояльности.

Принцип 9. Четыре стиля сервиса.

Какой сервис вы или ваша команда предоставляет клиенту в моменте? Меняется ли он, чтобы создавать больше ценности?
Расскажу про стили, на примере похода в книжный магазин.Представьте себе, что вы пришли в книжный магазин.
Начнем с первого и основного стиля, который мы встречаем везде, директивного.
Вы выбрали книгу, подошли на кассу и сотрудник говорит вам: “...Для оплаты надо приложить карту” или “пройдите пожалуйста дальше, чтобы продвинуть очередь”. То есть директивный стиль сервиса говорит, что клиенту нужно сделать.
Второй стиль, который встречается также часто - процессный. Когда сотрудник делает свою работу, обычные, но уже не обязательные процессы, как пример с оплатой. “Нужен ли вам пакет для книги? Могу я положить чек в пакет? Да книги автора, которого вы ищите располагаются в соседнем зале”.
Третий стиль, который встречается реже - образовательный. Стиль, где название говорит само за себя, когда мы учим клиента новому. “Да книги этого автора стоят в соседнем зале, а еще я рекомендую вам взять другого автора, он пишет в том же стиле. Вы платите картой виза? А у вас есть мир, по нему мы сделаем вам скидку 10%”.
Четвертый стиль, от которого мы получаем реальное удовольствие - вдохновляющий. Это слова и действия, которые заставляют нас с вами чувствовать себя лучше. “На улице идет дождь и холодно, у нас есть зона для чтения проходите туда, я принесу вам пару интересных дополнительных книг и заварю вам чай. Вы знаете эта книга не бестселлер, но я ее читал и уверен она вас точно вдохновит. Моя подруга читала эту книгу и сказала, что 12 глава ее реально повеселила, приходите к нам на чай, когда дочитаете главу и поделитесь своими впечатлениями”.
Какой и как стиль сервиса выбрать? Конечно в процессе важно использовать все 4 стиля. Здесь хочется другой вопрос задать: с каким стилем вы сталкиваетесь чаще всего, когда вы в роли клиента? Я лично, с процессными и директивным. Хотя не надо быть экспертом, чтобы понять, лояльность и удовлетворенность появляются тогда, когда мы используем образовательный и вдохновляющий стили.

Принцип 10. Брать персональную ответственность.

Я люблю много путешествовать, посещать разные места и постоянно получать новую информацию. И также я люблю и хочу развивать клиентский сервис в России. Однажды я задумался, как я могу повлиять на сервис в стране, и в чем моя персональная ответственность? Я понял, что моя ответственность не в том, чтобы учить каждого кассира, который мне нагрубил, а в том чтобы делиться информацией и лучшими кейсами с вами.
Попросите кого-нибудь взять на себя ответственность за улучшение сервиса, и вы услышите все причины, по которым это просто невозможно! Возможно, некоторые из этих причин крутят у вас в голове.
Но вот в чем дело.
Ограничения по бюджету, времени или рабочей силе могут ограничивать возможности вашей команды и компании прямо сейчас…но это НЕ снимает с кого-либо ответственность за улучшение качества сервиса. Потому что ни одна компания не может поддерживать блестящую культуру сервиса, если каждый член команды не возьмет на себя ПЕРСОНАЛЬНУЮ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ за качество обслуживания клиентов.

Трансформируйте эти принципы в вашу суперсилу.

Создавайте опыт клиентов опираясь на четыре категории ценностей
Помните о важности быть наверху шести уровней сервиса
Проектируйте точки контакта используя все точки восприятия
Трансформируйте клиентов в друзей
Запускайте цикл улучшения сервиса
Давайте прозрачные обещания и выполняйте их
Помните про сервисные разрывы и восстанавливайте их
Помогайте клиентам идти вверх по лестнице лояльности
Используйте четыря стиля сервиса
Берите персональную ответственность

И меняйте культуру сервиса в вашей компании!

Спасибо, что дочитали до конца, подписаться на мой канал вы можете по ссылке https://t.me/wtfwithservice
Источники для статьи: https://www.ronkaufman.com
]]> JTBD. Переосмысление - ключ к успешному продукту. https://extra.dthinkagency.com/tpost/25791cxi41-jtbd-pereosmislenie-klyuch-k-uspeshnomu https://extra.dthinkagency.com/tpost/25791cxi41-jtbd-pereosmislenie-klyuch-k-uspeshnomu?amp=true Tue, 03 Oct 2023 13:36:00 +0300

JTBD. Переосмысление - ключ к успешному продукту.

Наверное все слышали цитату 1947 года, приписываемую Лео МакГивену:

"В прошлом году было продано более миллиона четвертьдюймовых сверл - не потому, что люди хотели сверла, а потому, что они хотели четвертьдюймовые отверстия".

Она в последствии была популяризована суперзвездой маркетинга того поколения Тедом Левиттом. Что и стало причиной появления модели JTBD, по словам автора этой самой модели Клэя Кристенсена.

Фреймворк JTBD (Jobs To Be Done) развивает идею этой цитаты глубже и обращает наше внимание на то, что клиенты не покупают продукт/услугу, они нанимают его (продукт) для работы, которая должна быть сделана. Такой подход мотивирует нас лучше понимать наших клиентов, чтобы увидеть мир с их точки зрения (POV) и понять их цели и мотивы. Лично я часто использую JTBD, как один из инструментов на этапе определение (define), в цикле дизайн-мышления. JTBD не заменит карту персон или путь клиента, эти инструменты решают разные задачи, но он может ответить на вопрос: какую задачу/работу с помощью нашего продукта хочет сделать клиент?
Мне кажется JBTD также показывает нам, как эволюционировала экономика из модели “я продаю сверла” в “я сделаю так, чтобы у тебя было идеальное отверстие в стене для чего угодно”. И все компании (пусть со скрипом) приходят к такой модели.

Вдумайтесь, 25 лет назад, в 1998 году вышла статья “Добро пожаловать в экономику опыта”, в которой автор использовал отличный пример, показывая как изменилась наша экономика, через эволюцию покупки праздничного торта. В прошлом все родители покупали муку, сахар, масло и яйца, чтобы испечь торт на день рождения своего ребенка. Затем появились смеси, которые упрощали способы приготовления праздничного десерта. После чего булочные, пекарни, магазины стали продавать готовые торты, которые родители могли купить для своего ребенка. А сейчас мы видим комплексные услуги по празднованию дня рождения, в которые входят не только торты, а организация всего мероприятия. Суть этой статье 1998 года заключалась в том, что на последнем этапе, который автор назвал "экономикой опыта", родители с радостью готовы заплатить в 100 раз больше, чем на первом этапе, потому что они ценят опыт, который получают на много больше, чем просто ингредиенты для торта.

Конечно, этот пример легко объяснить с помощью JTBD. JTBD родителей не был тортом, им был празднование дня рождения ребенка или сделать праздник ребенку особенным. Это в целом объясняет, что в итоге мы пришли к трансформации продуктов в сервисы и создания такого понятия, как сервис-дизайн и такой роли, как сервис-дизайнер.

Во всех сферах люди стали “нанимать решение для работы”, особенно это изменило рынок программного обеспечения, который полностью перешел на SaaS модель по подписке (аренда облачных решений, когда это надо человеку).

Или вот очень говорящий пример с разными видами музыкальных устройств и сервисов, которые с помощью разных продуктов и технологий помогли людям сделать одни и теже работы, например: мотивировать нас на пробежке, устроить вечеринку, узнать что-то новое или насладиться релаксом.
Еще, как мне кажется “экономика опыта” и модель JTBD объясняет рост индустрии предметов роскоши. На данный момент в ТОП100 компаний мира по уровню капитализации присутствуют три компании, производящие предметы роскоши. На 17! месте LVMH, обгоняющий Mastercard, Nestle и Samsung. На 57 месте Hermes, который выше Netflix и Adobe, и Dior на 84 месте.
Для сравнения еще двадцать лет назад, на рубеже 21 века в ТОП100 не входило ни одной компании из этой индустрии. Их даже близко не было к топу. Мне кажется, что если раньше фокус был на качестве и материалах продуктов, то есть полностью

продуктоцентричный подход. То сейчас индустрия роскоши сконцентрировалась на потребностях людей к признанию, уверенности и гордости для своих клиентов. Женщина гордиться, что носит сумку Birken, которая одновременно очень дорогая и дефицитная. Мужчина хочет впечатлить окружающих своим галстуком Hermès. Сейчас мало, чтобы изделие было качественным, предмет роскоши должен решать задачу людей и тогда их готовность платить за него вырастает в разы. Так, например Hermès может иметь капитализацию 229 миллиардов долларов при годовом объеме продаж всего 10 миллиардов долларов обгоняя любую крупную технологическую компанию по коэффициенту рыночной капитализации к выручке.

Как может выглядеть road map использования Jobs To Be Done:

  1. Определяем задачу бизнеса
  2. Понимаем кого и что будем исследовать (кто наш клиент, о чем будем говорить с ним)
  3. Находим людей підходящих нам и проводим исследование их опыта
  4. Определяем на какие работы нанимают продукты/какие задачи решают
  5. Находим все работы и приоритезируем их
  6. Придумываем идеи решений и донесения до клиентов
  7. Определяем приоритеты и отправляем решения в бэклог для реализации

JМногие используют JTBD отдельно, при этом он может очень хорошо встраиваться в целостный подход ориентированный на человека. Например в цикл дизайн-мышления.
Ключевым во всем этом является ЭМПАТИЯ. Нам важно встать на место клиента, залезть в его голову, чтобы понять что они хотят на самом деле. Врядли ты сможешь сделать это думая только о своем продукте. Это назывется эгоцентризм и он часто приводит к продуктам, которые терпят неудачу или являются очень неудобными для людей.

JTBD, отлично справляется с поиском новых продуктов, которые могут заменить существующие. Найденные "джобы" приводят нас к следующему шагу HWM (Как мы можем помочь?), генерации идей, создании и тестировании прототипов, ну и конечно внедрению новых продуктов и услуг.

По ссылке вы можете найти и почитать одну из самых популярных книг по теме JTBD: Когда кофе и капуста конкуренты? И разобраться в теме лучше :) https://www.dropbox.com/s/lgf39t5gdabhx6c/Coffee%20and%20Kale%20RU.pdf?dl=0

Спасибо, что дочитали до конца, подписаться на канал вы можете по ссылке https://t.me/wtfwithservice

Вы можете подписаться на рассылку dthink и получить доступ ко всем материалам сообщества https://dthink.ru/subscribe
]]> https://extra.dthinkagency.com/tpost/e50lihnka1-davai-bistree-chasto-ne-rabotaet-na-blag https://extra.dthinkagency.com/tpost/tydp5brxm1-bistrie-issledovaniya-ili-glubokoe-ponim https://extra.dthinkagency.com/tpost/dvco23mxj1-primeri-cjm-lego-spotify-emirates-i-drug https://extra.dthinkagency.com/tpost/0cvt77jnu1-cjm-i-blueprint-sozdat-effektivnie-prots https://extra.dthinkagency.com/tpost/jmph5h6nt1-itogi-issledovanii-na-skolkovo-startup-v Inclusive и Accessibility дизайн. В чем разница? https://extra.dthinkagency.com/tpost/ocogdz7mu1-inclusive-i-accessibility-dizain-v-chem https://extra.dthinkagency.com/tpost/ocogdz7mu1-inclusive-i-accessibility-dizain-v-chem?amp=true Fri, 02 Jun 2023 16:39:00 +0300

Inclusive и Accessibility дизайн. В чем разница?

Дисклеймер! Слово дизайн для меня, означает проектирование/создание и относится к созданию интерфейсов, юзабилити, продукта и опыта.
В очередной раз я попытался уместиться в объем знаков для поста в телеграм и опять у меня случился провал. Мне кажется телеграму уже давно пора посмотреть на пользователей шире, включить потребности авторов каналов и уже добавить встроенную функцию ...read more, которая будет автоматически сворачивать лонгрид до оптимального превью-размера и открывать удобную внутреннюю страницу для чтения полной статьи. И это одно из, что натолкнуло меня на эту заметку, которая еще не готова называться лонгридом, но уже и не помещается в понятие пост.
Будем честный, что еще недавно мы не думали о таких вещах, как инклюзивный и доступный (accessibility) дизайн интерфейсов, среды и опыта. И я рад, что общество постепенно приходит к осознанию важности этой темы. При этом в реальности у людей еще мало информации и понимания этих терминов, а тем более создания инклюзивных продуктов. Давайте разбираться.

Что такое инклюзивный дизайн?

Это дизайн, который учитывает людей разного происхождения и способностей: возраст, культура, экономический статус, образование, пол, язык, местоположением, раса и т.д.
Вы можете подумать, что инклюзивный дизайн приводит к разработке одного удобного всем продукта. Но это не так. Часто он приводит к дополнительным функциям внутри продукта и к созданию семейства решений.

А в чем тогда отличие с Accessibility дизайном?

Это более узкое проектирование решений, которое охватывает людей с инвалидностью и нарушениях слуховых, физических, визуальных и когнитивных способностей.
Если прям совсем просто Accessibility - это "дизайн для инвалидов", а Inclusive - это "дизайн для всех, с учетом, что все мы разные".

Ну если важность Accessibility уже никто не ставит под вопрос, то вот зачем нужен инклюзивный подход к проектированию?

Сколько тебе сейчас лет? Если тебе от 20 до 40 лет, представь, как ты используешь телефон или ноутбук, через 30 лет. Скорее всего, экран у тебя будет настроен ярче, а шрифт на экране будет крупнее. Поэтому сейчас, когда ты проектируешь свое решение, важно учитывать опыт пожилых людей, чтобы ты не столкнулся с той же проблемой, когда тебе исполнится 60 лет.
Представь себя прямо противоположным себе человеком? Ты родился в другой стране, ты имеешь другие культурные особенности и т.д. Будешь ли ты использовать свое решение, будет ли оно удобным для тебя. Инклюзивный дизайн помогает расширять спектр людей, которым пригодиться и будет удобен твой продукт.
Риск плохого и не инклюзивного дизайна обходится слишком дорого… Мы часто думаем, что усилия по созданию продукта должны быть сокращены, и хотим минимизировать время и затраты. Это прям must хотелка. Но, в действительности, стоимость плохого дизайна намного больше, чем эта временная экономия. Вы можете сэкономить несколько недель, а потерять миллионы. Одним из дорогостоящих примеров такого дизайна является казначейство США, игнорирующее потребности слепых и слабовидящих людей. Затее, что в 2011 году Бюро США обошлось в 6,6 миллиарда долларов, чтобы изменить дизайн и изготовить банкноты с тактильными свойствами? А причина этой дорогостоящей ошибки простая - неучёт инклюзивного дизайна на начальных этапах проектирования и изготовления всех купюр с похожим размером и текстурой.
Мне нравится, как про это говорит Microsoft: "Дизайн для всех нас начинается с дизайна для каждого из нас".

Вот три главных принципа инклюзивного дизайна:

1. Найди исключения из общих правил. Каким людям будет неудобно использовать твой продукт. Посмотри на яркий свет, надень беруши во время вечеринки, завяжи глаза в ресторане или даже проще, просто попробуй найти вкусный завтрак в приятном кафе в новой стране. Исключения появляются тогда, когда мы погружаемся в необычный для нас контекст, и понимаем какого это не похожим на нас людям.
2. Учись на многообразии. Инклюзивный дизайн ставит людей в центр с самого начала процесса. Тебе нужны свежие, разнообразные взгляды. Если на твоем мозговом штурме все с напитками из ближайшей модной кофейни, макбуками и формулировками спринт, бэклог и техдолг - это классно, но помогает ли это создать инклюзивный продукт?
3. Решай для одного, распространяй на многих. Прелесть инклюзивного дизайна в том, что мы можем разрабатывать дизайн для людей с некоторыми ограничениями или специальными потребностями. Но результаты часто оказываются полезными для широкого круга пользователей. Например, субтитры изначально разрабатывались для слабослышащих людей. Однако в итоге они принесли пользу многим людям. Они помогают, когда мы находимся в общественных местах и звук экранов отсутствует, или когда мы смотрим контент на языке, который не знаем.

Вот несколько примеров инклюзивного дизайна:

Темный режим. Я знаю, что многие любят (особенно GEN Z) использовать интерфейсы в темном режиме. Угадайте, для кого он в первую очередь был предназначен? Большинству пожилых людей было трудно пользоваться телефонами, из-за катаракты и помутнения глазного яблока. Вот тогда-то темный режим и пришел на помощь.
Тактильные тротуары. Проектирование тактильных тротуаров началось в Японии, а сейчас используется повсеместно. Тротуары на железнодорожных станциях были желтого цвета, чтобы сделать их легко узнаваемыми. Но Японцы сделали большой шаг, добавив тактильность к тротуарам, включив потребности слепых и слабовидящих при проектировании.
Безопасность в Uber. Uber обновил свое приложение для безопасности женщин и теперь позволяет пользователю выбрать водителя-женщину, если это необходимо для его комфорта.
Аксессуары Microsoft. Microsoft выпускает инклюзивные и ассистивные (русская версия слова аccessibility) технологии и аксессуары, созданные в лаборатории инклюзивных технологий с учётом потребностей пользователей с разной степенью инвалидности.

Инклюзивный дизайн имеет очень важное значение при создании продуктов и опыта, учитывая разнообразные потребности разных людей.

Инклюзивность, дает нам возможность построить более удобный и доступный мир для каждого. Признавая уникальность и используя эмпатию для понимания других мы можем сделать продукты и услуги доступными для более широкого круга пользователей. Это полезно и для общества и для бизнеса. А еще это способствует инновациям, разрушает барьеры и позволяет людям полноценно участвовать в различных аспектах жизни.
УРА!
Спасибо, что дочитали до конца, подписаться на канал вы можете по ссылке https://t.me/wtfwithservice
Вы можете подписаться на рассылку dthink и получить доступ ко всем материалам сообщества https://dthink.ru/subscribe
Источник https://bootcamp.uxdesign.cc/power-of-inclusive-design-design-for-all-a7fa0763c090
]]> С днем сервис-дизайна! https://extra.dthinkagency.com/tpost/6lnhrxslr1-s-dnem-servis-dizaina https://extra.dthinkagency.com/tpost/6lnhrxslr1-s-dnem-servis-dizaina?amp=true Thu, 01 Jun 2023 12:00:00 +0300

С днем сервис-дизайна!

Кто такие сервис-дизайнеры и почему они должны мыслить как владельцы бизнеса? 5 советов из практики

1 июня сервис-дизайнеры отмечают день сервис-дизайна, который они же и основали! Хороший подход, хочешь праздник, создай праздник. Я не называю себя сервис-дизайнером, хоть и состою в сообществе SDN (service design network) и помогаю компаниями запускать услуги и улучшать сервис. На мой взгляд это всего лишь ярлык, а ярлыки могут запутать. Главное - это наши навыки, которые определяют сферу нашей деятельности и то влияние, которое мы оказываем.
86 просмотров
На самый частый вопрос, что такое service design, есть очень простой ответ. Service design - это проектирование услуг. Сервис-дизайнеры применяют человеко-ориентированные методологии, которые базируются на эмпатии и строят максимально комфортный путь клиента в рамках услуги, а ведь любой продукт давно уже услуга или сервис.
Для всех сервис-дизайнеров и людей, которые используют такой подход у меня есть 5 советов, которые я сам практикую в своем бизнесе.
1. Будь дизайнером, а не консультантом.
Я часто вижу сервис-дизайнеров, которые консультируют - это вызывает улыбку. У тебя должна быть страсть воплотить услугу в жизнь. Это тонкая грань между советом и делом. Консультанты советуют, конструкторы и дизайнеры создают. И ценность, как раз таки, заключается именно в реализации.
2. Создание нового сервиса/услуги - это стартап. Визуальные инструменты типа CJM или Service Blueprint, Персоны, которые так любят сервис-дизайнеры - это здорово и полезно. Но если ты не соединишь их с реальностью в виде практического плана изменений или реализации, они будут бесполезны. Сервис-дизайнер должен уметь запустить MVP, оценить эффективность и во время изменить продукт. Иначе зачем это всё?
3. Реализация - это именно то, что создает разницу. Придумать концепцию сложно. Но еще сложнее - это запуск продукта или услуги, именно поэтому большое количество стартапов и продуктов терпят неудачу. Важно помнить, что существует очень большая разница, между тем, чтобы нарисовать красивый клиентский путь и тем, чтобы получить реальные отказы от пользователей по поводу твоей услуги. Первое - статика, второе - действие.
4. Измерение = совершенствование и рост. Померить эффективность сервис-дизайна и услуг - это не тривиальная задача, но очень важная. Стандартная услуга содержит множество точек контакта и длинную последовательность действий клиента, начиная с онбординга и заканчивая рекомендацией или возвратом. Зрелый сервис-дизайнер должен определить и управлять осмысленными метриками. Определение метрик - стратегическая задача, которая решается совместно с командой (бизнес, маркетинг и продукт). Хорошее понимание воронки привлечения, коэффициента оттока, удержания... необходимо для создания надежной фундаментальной базы для улучшения работы сервиса.
5. Твоя роль будет гибкой, гибридной и адаптивной. Не пытайся вписаться в определенную роль, о которой ты прочитал или тебе так сказали на тренинге. Сервис-дизайнеры - это те, кто связывает и создает ценность между всеми участниками процесса. Сервис-дизайнеры мультифункциональны, они несут ответственность, как владельцы продукта, управляют и расставляют приоритеты, как менеджеры проекта, определяют видение сервиса, как основатели, и понимают клиента, как UX-исследователи.
Спасибо, что дочитали до конца, подписаться на канал в телеграмме вы можете по ссылке https://t.me/wtfwithservice
Вы можете подписаться на рассылку dthink и получить доступ ко всем материалам сообщества https://dthink.ru/subscribe
]]> Дизайн, как способ мышления и решения системных проблем бизнеса и общества https://extra.dthinkagency.com/tpost/cfpcs4f2r1-dizain-kak-sposob-mishleniya-i-resheniya https://extra.dthinkagency.com/tpost/cfpcs4f2r1-dizain-kak-sposob-mishleniya-i-resheniya?amp=true Wed, 17 May 2023 11:30:00 +0300

Дизайн, как способ мышления и решения системных проблем бизнеса и общества

Что такое дизайн в вашем понимании? Оглянитесь вокруг, все что вас окружает придумано дизайнерами, потому что они столкнулись с проблемой и не захотели мириться с ней. Дизайн уже давно вышел за рамки визуального, сейчас дизайн - про продукт, опыт и большие системы. Новое переосмысление дизайна, требует новые модели или апгрейд существующих. Основной фреймворк человекоцентричного дизайна, тоже меняется!
Почему все вокруг меняется, а фреймворк по которому работают все дизайнеры, да и не дизайнеры, нет?Подумали в известнейшим Британском агентстве Design Council. Именно они 20 лет были одними из первых, кто популяризировал Double Dimond и представил его в том финальном виде, каким мы его привыкли наблюдать.
Логично, что и у фреймфорка, который отвечает за проектирование нового, должна быть эволюция. И этой логичной эволюцией стал Systemic Design Framework - Фреймфорк Системного дизайна.

Четыре ключевых принципа фреймворка системного дизайна:

  • Сохраняет основу Двойного Бриллианта, основанного на дивергентном и конвергентном мышлении, но признает, что при работе над сложными проблемами эти способы мышления могут быть не линейными. В фреймворке намеренно используются другие формулировки этапов: изучай, переосмысляй, создавай, ускоряй.
  • Признает важность “невидимых действий”, которые находятся за рамками бриллиантов: сонастройка и видение, связи и отношения, лидерство и сторителлинг, продолжение пути.
Сонастройка и видение. Многое в системном дизайне связано с ценностями, убеждениями и мышлением. Некоторые называют это "метадизайном". Убедитесь, что все участники находятся и смотрят в одну сторону не только на уровне задач, но и на уровне ценностей.
Связи и отношения. Помимо проектирования конкретных продуктов и решения проблем, важно создавать экосистему для обмена данными, развития отношений и усиления друг друга.
Лидерство и сторителлинг. Любые изменения и создание “нового мира” нуждаются в смелых людях, умеющие рассказать вдохновляющие истории, частью которых захотят быть другие. И не просто рассказать, но и строить вместе с остальными.
Продолжение пути. Большим заблуждением является то, что финал проекта = полное решение задачи полностью решит сложные задачи. Да, мы находим ответы, но это часто открывает нам новый путь и новые вызовы.
  • Дает понять, что важны разные типы людей в команде или один человек с разным типом мышления: системный мыслитель, лидер и рассказчик, дизайнер и “делатель”, нетворкер и отношенец.
Системный мыслитель. Тот, кто имеет возможность видеть, как все взаимосвязано в более широкой картине.
Лидер и рассказчик. Тот, кто может рассказать великолепную историю о том, что может быть возможно и почему это важно, получить подтверждение со всех уровней и довести дело до конца.
Дизайнер и “делатель”. Тот, кто понимает инструменты проектирования, обладает техническими и творческими навыками.
Нетворкер и отношенец. Тот, кто имеет хорошие отношения, может создавать пространства, где разные люди собираются вместе и усиливают друг друга.
  • Включает в себя шесть установок: инклюзивность и открытость к разному, zoom in/out, коллаборация и связь между людьми, тестирование и рост, цикличность и регенеративность, человеко- общество - плането - центричность.
Человеко- общество - плането - центричность - фокус и обмен ценностями между всеми живыми существами.
Цикличность и регенеративность - фокус на существующие активы, физические и социальные, и их повторное использование, а также развитие.
Тестирование и рост - создавать вещи, чтобы увидеть, как они работают и помочь их росту.
Коллаборация и связь между людьми - рассматривать проект, как один элемент большой структуры для изменений.
Zoom in/out - от микро к макро, от настоящего к будущему, от личного к широкому.
Инклюзивность и открытость к разному - создание безопасных, общих пространств и языка, чтобы привнести разный опыт.

Правильное время

В Design Council говорят, что создали фреймворк, когда мир просил об этом. Дизайн решает все большие и большие, сложные задачи. Растет количество сфер применения дизайна: политика, государственные услуги, общественные организации и конечно же бизнес. А главное, что больше мы не можем рассмаривать эти сферы отдельно друг от друга. Необходимо проектировать на мета-уровне и создавать системные решения для общества в целом.
Источник: https://www.designcouncil.org.uk/our-resources/
Спасибо, что дочитали до конца, подписаться на мой канал вы можете по ссылке https://t.me/wtfwithservice
Если вы серьезно относитесь к повышению своих скиллов в рамках человеко-ориентированных подходов, создания успешных продуктов и улучшения клиентского опыта вы можете присоединиться на программы по дизайн-мышлению и сервис-дизайну dthink.online
]]> Используй разные стили мышления в бизнесе https://extra.dthinkagency.com/tpost/smodmcdkr1-ispolzui-raznie-stili-mishleniya-v-bizne https://extra.dthinkagency.com/tpost/smodmcdkr1-ispolzui-raznie-stili-mishleniya-v-bizne?amp=true Mon, 15 May 2023 11:05:00 +0300

Используй разные стили мышления в бизнесе

Что происходит последнее время?
Компании начинают понимать, что использование человека-ориентированного дизайна и подходов приносит не только радость клиентам, но и реальный профит бизнесу. Компании меньше теряют деньги, время и другие ресурсы. Не стопорятся на проблемах и не сидят в страхе, пока их конкуренты пробивают новые высоты.
Творческое мышление открывает новые возможности и помогает "вылезти из коробки".
Уже сейчас во многих компаниях происходит процессы на стыке бизнес-подходов и дизайн-процессов. Бизнес, использует дизайн-мышление, дизайн-спринты и другие методы креативного решения задач.
Однако основная сложность заключается в том, что любой недавно изученных инструмент будет бесполезен, если человек не понимает, что стоит за ним, и если он не адаптирует свой стиль мышления!
Просто вспомните, когда вы в последний раз вы заполняли фреймворк и задавали себе вопрос: "Ну и что? Ничего нового!" Либо инструмент не соответствовал потребностям и был подобран не правильно, либо его применяли, не зная, для чего он был создан.
Все это приводит к потребности в общей ментально модели в команде и разговорах о том "как и зачем" использовать инструмент, а не какой!
Бизнес и дизайн имеют тенденцию видеть человеческую природу по разному. Бизнес про цифры и рациональность. Дизайн про поведение.
Оглянитесь вокруг, все что окружает вас создано благодаря дизайну и дизайнерам, которые столкнулись с проблемой, не захотели мириться с существующими решениями и придумали новый!
Никто не уменьшает роль бизнеса и важность бизнес-мышления. При этом важно понимать "когда". Когда мы используем бизнес-мышление, а когда мы используем дизайнерское мышление.
Запустить продукт на рынок, масштабировать и популяризовать - бизнес-мышление.
Решить сложную задачу - дизайн!
Если хочешь узнать больше про разницу между бизнес-мышлением и дизайн-мышлением, читай полную статью на эту тему по ссылке
]]> Бизнес-мышление vs. Дизайн-мышление https://extra.dthinkagency.com/tpost/pv61exfd11-biznes-mishlenie-vs-dizain-mishlenie https://extra.dthinkagency.com/tpost/pv61exfd11-biznes-mishlenie-vs-dizain-mishlenie?amp=true Sun, 07 May 2023 13:37:00 +0300

Бизнес-мышление vs. Дизайн-мышление

Статья получилась объемной на информацию и фреймворки, вот ее содержание:
  1. Вводная часть или почему бизнес-мышление важно.
  2. Анализ индустрии: выявление и переосмысление ограничений в отрасли.
  3. Анализ конкурентов: предугадывать и предвосхищать шаги конкурентов.
  4. Бизнес-стратегии: создание продуктов, которые делают конкуренцию неактуальной.
  5. Бизнес-модель: как зарабатывать на своем продукте.
  6. Прототипирование с цифрами: быстро оцените жизнеспособность идей.
  7. Дизайн-метрики: измерение ценности для пользователей.
  8. Бизнес-метрики: будьте носителем языка бизнес-руководителей, чтобы убеждать их.
  9. Источники

Почему бизнес-мышление важно?

В 2017-ом, примерно через год работы в BORK, я перешел с позиции HRD на роль директора по клиентскому опыту и стал отвечать за journey не только для внутреннего клиента, но и для внешнего. После моего повышения, я изо всех сил пытался убедить коллег в том, что исследования являются важной частью создания и изменения как продукта, так и клиентского опыта. А юзабилити продукта и потребности клиента важнее денег. Но, конечно, бизнес плохо воспринимал мои доводы.
Сейчас, размышляя над этим кейсом, я понимаю, что мне первое время просто не хватало правильных слов и бизнес-мышления, чтобы донести важность своих идей. Так родилась идея описать основные концепции и фреймворки бизнеса. По сути, эта статья - помощник для всех, кто хочет развивать бизнес-мышление и говорить с бизнесом на одном языке. Ну и конечно же статья полезна для бизнеса, который ищет возможности повышения эффективности.
Статья представляет собой синтез нескольких бизнес-концепций, публикаций и фреймворков и содержит семь тем, которые позволяют решать задачи на трех бизнес-уровнях:
  • Индустрия (отрасль).
  • Компания
  • Продукт

Анализ индустрии: выявление и переосмысление ограничений в отрасли.

Анализ или бенчмарк индустрии - это не просто скучное упражнение с мыслями “о я тут и так все знаю”. Например это помогло основателям Warby Parker создать компанию стоимостью 1 миллиард долларов. Их бенчмарк показал, что на рынке доминирует компания Luxottica, которая искусственно поддерживала цену на рецептурные очки по 300 долларов за пару, хотя их производство было всего 10-20 долларов.
Благодаря этому, они нашли способ продажи рецептурных очков в три раза дешевле, минуя посредников, продавая их напрямую потребителям, разрабатывая очки самостоятельно и ограничиваясь небольшим модельным рядом. Сегодня компания является крупным игроком индустрии очков с более чем 1600 сотрудниками в 80 магазинах. Стоимость компании 1,75 миллиарда долларов. Лучший фреймворк для бенчмарка индустрии - Пять сил Портера. Это оценка пяти конкурентных сил, которые влияют на привлекательность отрасли. Основная идея заключается в том, что ваш продукт или компания соревнуется не только с прямыми конкурентами , но и со всеми в экосистеме, включая клиентов, поставщиков, заменителей и других стейкхолдеров.
Вот обзор фреймворка:
  • Угроза для новых компаний/продуктов. Насколько трудно войти в индустрию?
  • Сила покупателей. Насколько легко покупатели могут снизить цену продукта? Насколько хорошо они ведут переговоры?
  • Угроза замены. Как еще клиенты могут удовлетворить свою потребность?
  • Сила поставщиков. Насколько легко поставщики могут поднять свои цены? Насколько хорошо они ведут переговоры?
  • Конкуренция между существующими игроками. Сколько конкурентов в отрасли? На сколько они сильны?
Вы можете проанализировать отрасль, посмотрев на каждую из пяти сил и дав им низкий, средний или высокий балл.
Например, угроза новых участников в банковской отрасли низка. Трудно получить банковскую лицензию (и еще сложнее не потерять). С другой стороны, угроза новых участников относительно высока для разработчиков мобильных игр. Просто посмотрите на количество игр в магазине приложений.

Анализ конкурентов: предугадывать и предвосхищать шаги конкурентов.

Вы наверное хорошо помните 2007 год и выпуск первого iPhone, который в конечном итоге убил тогдашнего лидера рынка Nokia. При этом, напоминаю вам, что Apple была совершенно новым игроком на рынке мобильных телефонов, в том время когда Nokia уже зарабатывала 7 млрд. евро. Как это произошло? Когда был представлен iPhone совет директоров Nokia решил проигнорировать его, потому что iPhone технологически уступал тогдашнему флагману Nokia. Однако они совершенно упустили момент, что Apple представила новый концепт (телефон не на первом месте) и другую бизнес-модель (магазин приложений).
Понимание стратегии конкурентов, бизнес-модели и будущих планов помогает нам разрабатывать продукты и опыт, которые превзойдут их. Мы можем предвидеть, как конкуренты будут реагировать на наши инновации, и как мы сможем создать уникальную ценность для наших пользователей.
Первым шагом анализа конкурентов является понимание кто ваш конкурент. Даже если вам кажется, что их нет, и вы открыли единственную пиццерию в городе, у вас их много. Есть и другие типы ресторанов, супермаркеты, пекарни и т.д. Чтобы найти всех наших конкурентов нужно расширить мышление, выделив прямых и косвенных. Прямые - компании, которые предлагают такой же продукт, а косвенные - другой продукт, но который решает такую же потребность пользователя.
Например, прямым конкурентом Яндекс.Лавки является Самокат, косвенными являются рестораны, кафе, магазины у дома и т.д.
Как только у вас будет список от 4 до 10 прямых и косвенных конкурентов, надо начать собирать данные по трем направлениям:
  • бизнес-данные: доход, доля рынка и т.д.
  • данные о продукте: линейка продуктов, характеристики и т.д.
  • данные клиентов: целевая аудитория, отзывы и т.д.
Где брать? Вот источники, которые можно использовать для кабинетного исследования конкурентов:
  • Сайт и открытая информация
  • Реклама в соц сетях, журналах и т.д.
  • Странички в соц сетях
  • Новостные порталы (поиск последних новостей о компании)
  • Сотрудники и клиенты, а также их отзывы
  • Годовые отчеты публичных компаний
  • Данные налоговой в открытом доступе

Бизнес-стратегии: создание продуктов, которые делают конкуренцию неактуальной.

В 1995 году Amazon запустили свой интернет-магазин. Первое время это был просто книжный онлайн-магазин, потому что Джефф Безос понимал, что важно начинать там, где преимущества онлайн-торговли будут очевидны. После долгого рассмотрения 20 категорий он выбрал книги. Тогда это было отличное решение, потому что в штатах насчитывалось 3 млн. книг, в то время как книжный магазин мог вместить только несколько сотен. А вот интернет-магазин мог предложить все 3 миллиона. Сегодня в Amazon есть всё, но началось это именно с книг.
В идеальном мире, каждое решение в бизнесе должно соответствовать бизнес-стратегии. Даже дизайнерское решение. Мы часто слышим фразы типа: “Наша стратегия - поднять выручку на 20% в 2023 году”, но это не стратегия.
Что тогда стратегия?
  • понимание, что делаем, а что не делаем
  • поиск компромиссных решений
  • определение конкурентного преимущества (быть другими, а не просто лучше)
  • фокусировка и сосредоточение ресурсов на важных вопросах
Одна из лучших классификаций бизнес-стратегий была представлена Майклом Портером. Идея заключается в том, что каждый бизнес может создавать продукт для всех и конкурировать по цене либо отличаться от других. Или фокусируясь на более узком сегменте клиентов, создавать продукт с фокусом на оба критерия.
Я попробую объяснить. Например, компании, которые пытаются победить конкурентов за счет низких цен, преследуют стратегию лидерства в области издержек и затрат (IKEA, McDonalds, Магнит, и т.д.).
С другой стороны находятся компании, которые хотят победить за счет своей уникальности. Они устанавливают цены выше, потому что они воспринимаются по-другому (Apple, Four Seasons Hotels, Азбука Вкуса, Bork и т.д.).
Третья стратегия сосредоточивается на определенном сегменте клиентов в отрасли. Вместо того, чтобы создавать продукт для всех, компания выбирает определенный сегмент клиентов и приоритезирует все активности, чтобы стать лучшими в категории (Porshe, Pepsi, банк Точка, и т.д.).
Эти три бизнес-стратегии показывают, как компании конкурируют на рынке. Однако есть еще одна известная многим стратегия - Blue Ocean, которая позволяет избежать конкуренции.
Вместо того чтобы бороться с конкурентами, стратегия “Голубого океана” позволяет привлечь совершенно новых клиентов. Примерами реализации такой стратегии являются компании: Airbnb, Wikipedia, МИР (после ухода VISA и MC), Касперский и т.д. У них просто нет конкурентов.
Вот пример стратегии “Голубого океана” - Netflix.
Чтобы создать стратегию “Голубого океана”, нам нужно:
  • определить 5-10 факторов конкуренции (внизу на графике Netflix)
  • построить линию доминантов индустрии (красная линия)
  • создать свое предложение “Голубого океана”, определив какие факторы можно устранить, изменить или ввести (голубая линия).

Бизнес-модель: как зарабатывать на своем продукте.

"Дизайн - это о клиенте, а не только о пользователе" Джон Маеда (вице президент по дизайну и ИИ в Microsoft)
Для успеха перестало быть достаточным сосредотачиваться только на продукты и создавать высокотехнологичные решения. Исследования показывают, что инновационные бизнес-модели играют большую роль, чем продуктовые инновации.
Пример с солнечными батареями. Солнечные панели изобрели давным давно и их цена снижается начиная с 1970-х, при этом технология наконец стала популярной только в 2010, потому что компании изменили модель бизнеса. Они стали предлагать установку и техническое обслуживание клиентам по стоимости 0 рублей, просто включив это в стоимость панелей. Это полностью изменило ценностное предложение и привело к более широкому проникновению технологии.
Для дизайнеров очень важно начать смотреть за рамки продукта. Пользовательский опыт - это не только то, как кто-то использует продукт, но и то, как он выбирает, покупает, обслуживает и обновляет продукт.
Один из лучших инструментов для понимания и разработки бизнес-модели - Карта экосистем. Он состоит из четырех блоков:
  • Действующие лица. Все кто участвует в создании, доставке и получении ценности (физические лица, компании, партнеры и т.д.).
  • Информация. Как обмениваются информацией все действующие лица? Какая это информация?
  • Продукт. Как продукт или сервис передается от провайдера к клиенту?
  • Деньги. Кто кому платит и как происходит движение средств?
Пример карты экосистемы Netflix.
На примере карты Netflix, вы можете создать свою карту, описав участников экосистемы и определив отношения между ними.
Карта должна показывать три части бизнес-модели:
  • Как компания создает продукт,
  • Как она доставляет его до клиента,
  • И как зарабатывает или по-другому, как клиенты оплачивают продукт.
Кстати, судя по исследованиям бизнес-школы St. Gallen, 90% самых успешных в мире компаний используют только 55 бизнес-моделей. Например бизнес-модель “оплата за использование”, которая описывает модель дохода, при которой клиенты платят только в момент использования продукта.
Все 55 моделей доступны в книге Оливера Гассмана Бизнес-модели.

Прототипирование с цифрами: быстро оцените жизнеспособность идей.

Представьте, что вы работаете над продуктом, который после запуск потеряет более 1 миллиарда долларов за два года. Это ведь ужас! Но именно это случилось с компанией Диснейленда, когда они открыли первые Евро Диснейленд. Тогда парки имели колоссальный успех в США, поэтому компания решила выйти на европейский рынок. Но вскоре после открытия они поняли, что нужно срочно что-то менять, потому что они теряли 1 миллион долларов ежедневно.
Планируя парк в Европе, Disney опирались на свой опыт на американском рынке. Американские посетители обычно приезжали в парк на четыре дня, посещали рестораны в течении всего дня и покупали много мерча с высокой маржой. С другой стороны европейские гости оставались только на два дня, чаще посещали рестораны в обед (к такому пику рестораны оказались не готовы и некоторые посетите уезжали, чтобы купить поесть) и они не покупали много мерча.
Все это можно было бы предотвратить, если бы Дисней провел достаточное количество исследований клиентов на локальном рынке, нашел решения и протестировал бизнес-прототипы.
Также, как дизайнеры создают прототипы для проверки востребованности и удобства в использовании продукта, бизнес создает прототип для проверки жизнеспособности идеи.
Для этого процесса можно использовать фреймворк Discovery Driven Planning (DDP). Идея DDP противоречит традиционному бизнес-планированию, которое применяется в корпорациях где будущие результаты очень предсказуемы и понятны. DDP скорее подходит стартапам или компаниям, которые выводят новый продукт на рынок и не могут предсказать результат. Ниже 5 шагов этого процесса:
1. Начните с формулировки конечной цели и факторов успеха.
2. Сделайте бенчмарк
3. Сформулируйте требования для достижения цели
4. Задокументируйте все предположения
5. Разработайте план тестирования
1 шаг. Начните с ответа на вопрос какие результаты должны быть достигнуты? Например, мы открываем ресторан и наша конечная цель получать прибыль в размере 10 миллионов рублей в год. Для достижения этого мы предполагаем, что нам понадобиться выручка в размере 50 миллиона рублей с 20% прибылью (50 млн х 0,2 = 10 млн рублей). Это значит, что мы можем потратить 40 миллионов на расходы (50 млн - 10 млн = 40 млн).
2 шаг. Соберите достаточно информации по отрасли. Например, мы поняли ожидаемую прибыль после открытия ресторана. Важно узнать на сколько бизнес и наша цель реалистична. Есть ли такие примеры в индустрии? Какие есть рестораны, которые уже реализуют такой подход и получают столько прибыли?
3 шаг. Сформулируйте требования. Например, если мы хотим достичь 50 млн рублей дохода, наш ежемесячный доход должен составлять 4 166 667 рублей (50 млн/12), а ежедневный доход 138 889. Кроме того, например мы планируем, что средний чек в нашем ресторане будет 2000Р, это значит что нам необходимо обслуживать 69 посетителей в день при условии, что мы работаем без выходных. После этого мы можем рассчитать пространство для размещения 69 гостей, расходы на персонал, маркетинг и др.
4 шаг: Задокументируйте все предложения. То есть создайте список всех предположений, которые появляются у компании после описания цели, бенчмарка и формулирования требований.
5 шаг: Разработайте план тестирования. Например, мы хотим проверить возможность вместить 69 посетителей в 100 квадратных метров. Мы можем выйти на пустое поле размером 100 квадратов и попробовать нарисовать внутри рассадку (смотри фильм Основатель про Макдональдс). Или же мы знаем, что нам нужно готовить 7 блюд в час, поэтому мы можем нанять кухонный персонал на полдня и отследить их работу.
После проведенного теста, важно пересмотреть документ с требованиями. И помнить, что с каждым новым тестом вы приближаетесь к созданию жизнеспособной версии вашего концепта.

Дизайн-метрики: измерение ценности для пользователей.

В то время, когда большинство бизнес-метрик измеряют цифры (доход, прибыль, затраты, рост), дизайн-метрики измеряют ценность, созданную для пользователей.
Для каждого продукта будут свои дизайн-метрики, и найти вам их помогут два вопроса:
  • Как выглядит успех для наших пользователей?
  • Какие действия должен предпринять пользователь, чтобы извлечь выгоду из нашего продукта?
Используя первый вопрос мы определяем основное ценностное предложение продукта. Например, основное ценностное предложение Instagram* - показывать свою жизнь и наблюдать за другими.
С помощью второго вопроса мы ищем ключевые взаимодействия с продуктом, которые указывают на выгоду, получаемую нашими пользователями. Допустим в случае с Instagram*, наиболее важными действиями является публикация контента и просмотр контента, потому что помогает достичь основного ценностного предложения.
Теперь мы можем превратить это взаимодействие с продуктом в метрики, например:
Соотношение % просмотра и постинга
Количество размещения новых публикаций за период на пользователя
Скорость размещения или просмотра контента и т.д.
Метрики могут и должны быть максимально детализированы и оцифрованы, например: 20% от общей активной базы инстаграм просматривать контент в сториз 1 раз в день.
Кстати, при формировании метрик важно учитывать четыре критерия (Croll & Joskowitz в книге Lean Analytics), какой должна она должна быть:
  • Запоминающаяся, понятная и ее можно обсудить.
  • Сопоставимая, то есть ее можно сравнить с другими периодами, группами пользователей, конкурентами и т.д.
  • Побуждающая к действию, то есть как изменить продукт или дизайн на ее основе (например количество загрузок приложения не отвечает этому требованию, тк не дает понимания какое действие надо совершить при низкой или высокой метрике).
  • Сбалансированная, то есть соотношение противоположных факторов. Например платные и freemium пользователи, показывают баланс клиентов, и дает понимание над чем нужно работать.

Бизнес-метрики: будьте носителем языка бизнес-руководителей, чтобы убеждать их.

Когда вы представляете свою работу не дизайнерам важно использовать их язык. Бизнес не волнует, как все выглядит или ощущается, они заботятся как это окажет влияние на бизнес. И это выражается в бизнес-метриках.
В следующий раз, чтобы убедить бизнес попробуйте сначала говорить о дизайне и пользователях, а затем сразу же о бизнес-метриках. Чтобы узнать, какие показатели волнуют бизнес, просто спросите: "Какова основная цель этого проекта? Как вы это измеряете?". После чего покажите (а иногда и докажите), как дизайн может повлиять на эту цель.
Вот пример самых распространенных бизнес-метрик.
По доходам:
ROI - возврат или окупаемость инвестиций. Чтобы рассчитать делим прибыль или убыток на вложенные деньги.
ARR или MRR (для компаний с моделью подписки) - показывает сколько дохода компания получает в месяц или год.
А по затратам:
CAC (стоимость привлечения клиентов) - сумма, которую бизнес затрачивает на привлечение одного клиента. Рассчитывается тоже просто: сумма затрат на продажи и маркетинг делим на количество привлеченных клиентов.
Фиксированные затраты - не изменяемы косты от количества товара, например аренда, коммуналка, оборудование и т.д.
Переменные затраты - сырье на производство товара, процент комиссии банка, расходы на доставку и др.
По клиентам:
Активные пользователи - общее количество пользователей за определенный период. Обычно можно встретить такие аббревиатуры по месяцу (MAU), недели (WAU) или активных пользователей за день (DAU). Здесь все зависит от продукта, например Uber считает monthly active users (MAU) - пользователи, которые совершили поездку раз в месяц.
Отток клиентов - скорость, с которой клиенты отписываются или перестают покупать. Например если в начале месяца у вас было 500 подписчиков, а в конце стало 450, ежемесячный показатель оттока будет составлять 10%. В идеале отток должен быть как можно ниже. Хороший годовой показатель для Saas-продуктов 5-7%.
Это краткий список бизнес-метрик. Самый простой способ определить, какие бизнес-метрики важны в вашей компании или в компании с которой вы планируете сотрудничество - это задать вопрос сотрудникам разных отделов о их показателях эффективности.

Что дальше?

"Знания без действий - это как отсутствие знаний вообще"
Три вещи, которые вы можете сделать сейчас, чтобы начать использовать это:
  • Нарисуйте карту экосистемы вашего бизнеса, компании в которой вы работаете или клиента, которому вы реализуете проект. Как компания создает продукт, доставляет его до клиента, и как клиенты оплачивают продукт.
  • Сформулируйте дизайн-метрики. Как выглядит успех для наших пользователей? Какие действия должен предпринять пользователь, чтобы извлечь выгоду из нашего продукта?
  • Проведите анализ конкурентов, чтобы увидеть с кем вы соревнуетесь.
Спасибо, что дочитали до конца, подписаться на мой канал вы можете по ссылке https://t.me/wtfwithservice
Если вы серьезно относитесь к повышению своих скиллов с точки зрения взаимодействия с бизнесом и создания успешных продуктов вы можете присоединиться на программы по дизайн-мышлению на dthink.online
Источники для статьи:
https://medium.com/design-research-methods/design-research-from-interview-to-insight-f6957b37c698
https://d.mba/guides/what-is-business-design-guide
https://d.mba/guides/7-things-designer-should-know-about-business
https://www.investopedia.com/terms/s/six-sigma.asp
*Meta, которой принадлежит Instagram, признана в России экстремистской организацией
]]> Как IBM и Google используют The Loop и Design Sprint https://extra.dthinkagency.com/tpost/ssiaxgirp1-kak-ibm-i-google-ispolzuyut-the-loop-i-d https://extra.dthinkagency.com/tpost/ssiaxgirp1-kak-ibm-i-google-ispolzuyut-the-loop-i-d?amp=true Wed, 19 Apr 2023 13:29:00 +0300 Большие корпорации используют дизайн-мышление каждый день, читай о подходах в статье

Как IBM и Google используют The Loop и Design Sprint

Честно сказать за последние лет 5 так и не произошло скачка в России в использовании методов построения бизнеса, продуктов и опыта от человека. Я часто встречаюсь с сопротивлением от компаний в запуске подхода дизайн-мышления, сервис-дизайна и других методов, которые ставят в центр людей. Бизнес зациклен на иерархии, мнении менеджеров, цифрах и страхе ошибок.
Крупные компании говорят: "это для стартапов, нам сложно будет это внедрить", а стартапы отвечают: "ну правильно Сбер, Apple, у них куча денег, чтобы эксперементировать и заниматься творчеством".
На самом деле, не важен размер и бюджет компании, мыслить по-другому не стоит ничего. Если руководитель заражен этой идей, он сможет сделать не хуже, чем в IBM или Google.
IBM и The Loop
IBM - крупнейший производитель компьютеров и программного обеспечения.
The Loop - образ мысли на основе дизайн-мышления, который помогает создавать и улучшать продукты в IBM.
Ключевые принципы:
1. Фокус на результатах пользователей
2. Постоянное переосмысление
3. Расширение возможностей команд
The Loop - непрерывный цикл: наблюдай, размышляй в команде, делай - придавай форму идеям, подтверждай у пользователей.
Ключ к успеху это скорость нахождения решения, которое даст результат. За счет скорости команда может чаще ошибаться, не тратя деньги компании и в итоге находить то что даст результат.
The loop - внутренняя методология, базирующаяся на концептах:
1. Hills. Иерархия пользовательского опыта, которую выстраивают с помощью вопросов. Кто наш пользователь? Что он сделает такого, чего не мог раньше? Что отличает нас от конкурентов и как мы будем измерять успех?
2. Playbacks. Информирование всех участников команды о наблюдениях, тестах и идеях, через истории.
3. Sponsor users. Использование пользователей для тестирования и проверки всех гипотез.
The loop - бесконечный цикл. Работа никогда не заканчивается. IBM приводят такой пример:
Вчерашний экипаж, запряженный лошадьми послужил прототипом авто, сегодняшний авто прототип будущего решения.
Это смысл подхода "The loop"
Design sprint и Google
Предполагаю, что Google знают все, а если нет то загуглите пожалуйста.
Design sprint - это процесс, который помогает быстро создавать или улучшать новые продукты. Уже само название sprint говорит о скорости и короткой дистанции.
Google также как и остальные считает время ценнейшим ресурcом. Так зачем его тратить? Поэтому они придумали процесс позволяющий за 5 дней получить ответ на важные вопросы для бизнеса.
Неделя дизайн спринта выглядит так:
Понедельник: обмениваемся данными между командами, изучаем пользователей и создаем user journey
Вторник: скетч день, создаем решение проблемы
Среда: выбираем лучшее решение и создаем стори-борд
Четверг: прототипирование, время сделать прототип
Пятница: тест идеи с реальными пользователями
Если идея зашла - ура, если нет - чтож ты чему-то научился, но ведь цена всего лишь 5 дней.
Хватит тратить время!
Изучайте и практикуйтесь в разных методах проектирования опыта пользователей на наших курсах dthink.online
]]> Четыре карты, которые не помогут вам отыскать клад https://extra.dthinkagency.com/tpost/21hde3s6k1-chetire-karti-kotorie-ne-pomogut-vam-oti https://extra.dthinkagency.com/tpost/21hde3s6k1-chetire-karti-kotorie-ne-pomogut-vam-oti?amp=true Thu, 13 Apr 2023 14:04:00 +0300 Но помогут понять вашего пользователя и не совершить ошибку. Шпаргалка при проектировании продукта или опыта клиентов.

Четыре карты, которые не помогут вам отыскать клад

Создание и разработка продуктов и услуг часто включает в себя большую команду людей с разным опытом. Задействованы разные отделы и роли, которые должны быть в едином информационном поле, понимать цели проекта, потребности и поведение пользователей. Это общее понимание достигается с помощью визуализации, которая отражает всю основную информацию. В дизайн-мышлении мы называем эту визуализацию, картографированием (мэппинг). Каждая карта имеет свой аспект и отображает свой процесс.
Четыре основных типа картографирования (мэппинга):
Карта эмпатии (Empathy map)
Карта пути клиента (Customer journey map)
Карта опыта (Experience map)
Карта сервисного сценария (Service Blueprint)
Карта эмпатии:
Карта эмпатии помогает команде понять пользователя, его мысли, чувства и действия.
Вот ее характеристики:
  • Разделена на 4 квадранта: говорит, думает, чувствует, делает
  • Показывает точку зрения пользователей в отношении задач, связанных с исследуемым продуктом
  • Не является хронологической или последовательной
  • Формируется для каждой персоны
Зачем ее использовать:
Чтобы у всех членов команды, даже тех, которые не сталкиваются с реальными пользователями было единое и глубокое понимание людей для которых они создают/улучшают продукт.
Когда:
  • На старте любого процесса создания и улучшения
  • При классификации заметок и инсайтов, полученных на интервью с пользователями
Карта пути клиента/Клиентский путь/CJM (вы можете встретить любое название) :
Карта пути клиента — это визуализация процесса, через который проходит человек для достижения цели, связанным с конкретным бизнесом или продуктом. Она используется для понимания и удовлетворения потребностей клиентов и болевых точек.
В самой базовой CJM начинается с отражения целей и действий пользователя на временной линии. Затем, на это накладываются эмоции и мысли, которые возникают у пользователей в эти отрезки. Финально на карте отражаются барьеры, с которыми сталкивается пользователь совершая те или иные действия.
Важные характеристики CJM:
  • Привязана к конкретному продукту или услуге
  • Разделена на 4 (в базовой версии или более) параллельные дорожки: этап, действия, мысли и эмоции, цели и барьеры
  • Отражает видение пользователя, включая его майндсет, мысли и эмоции
  • Соответствует хронологии и последовательности
  • Отражает путь одной персоны (одна персона = один CJM)
Зачем ее использовать:
  • Определить конкретные точки контакта, которые вызывают “боль” и удовлетворение у пользователей
  • Дать единое понимание пути клиента всей команде
  • Зафиксировать зоны ответственности в рамках точек контакта между членами команды
Когда использовать:
В любой момент процесса создания или улучшения продукта или опыта, в качестве ориентира для команды во время всего цикла создания продукта.
Карта опыта (Experience map) :
Карта опыта — это визуализация разного опыта, через который проходит человек для достижения своих целей. Этот опыт не зависит от конкретного бизнеса или продукта. Мы используем эту карту для понимания общего поведения человека. Ключевое отличие от CJM здесь очень простое, если CJM ориентирована на отражение взаимодействия с конкретным продуктом или услугой, то Карта опыта показывает нам поведение человека в целом (например: вы улучшаете приложение для доставки и опыт его использования будет отражен в CJM, при этом в целом опыт покупок офлайн и онлайн, опыт использования других приложений нужно отразить в Карте опыта, не привязываясь к своим целям и задачам).
Важные характеристики Карты опыта:
  • Не привязана к конкретному продукту, услуге и пользователю
  • Разделена на 4 (в базовой версии или более) параллельные дорожки: этап, действия, мысли и эмоции, цели и барьеры
  • Отражает хронологию событий
Зачем ее использовать:
  • Понять общее поведение человека и его опыт не привязанный к конкретному продукту
Когда использовать:
  • Перед созданием CJM, для более полного понимания опыта пользователя
  • Когда собираешь омникальный или мультифункциональный опыт в одну визуализацию
Карта сервисного сценария (Service Blueprint)
Service Blueprint (я буду использовать этот термин), визуализирует отношения и связи между различными компонентами и бизнес-процессами. Представьте себе сцену театра, все что вы видите на ней, как зритель отражается на CJM, а то что вы не видите, но то что происходит на бекстейдж процессах будет отражаться в Service Blueprint. То есть карта сервисного сценария — это взаимовязь видимых пользователю процессов и тех процессов, которые на это влияют изнутри бизнеса.
Характеристики:
  • Привязана к конкретной услуге или продукту в конкрентной компании
  • Разделена на 4 (в базовой версии или более) параллельные дорожки: действия пользователей, видимые действия пользователям, “бэкстейдж” (не видимые) процессы и действия для пользователей, сопутствующие и поддерживающие процессы и связи
  • Отражает точку зрения компании: фокус на сотрудниках, бизнес-процессах, партнерах
  • Имеет хронологическую и иерархическую последовательность
Зачем ее использовать:
  • Чтобы выявить слабые места в компании и бизнес-процессах
  • Определить возможности для оптимизации и развития
  • Показать команде, как их действия влияют на то что видит клиент
Когда использовать:
  • После создания пути клиента (CJM) , как второй слой
  • Перед изменением внутренних процессов
Важно! Перед созданием любой из 4 видов карт, необходимо принять два решения:
  • Мы хотим отразить текущую ситуацию (as is) или желаемое будущее (to be) .
Отражение текущей ситуации идеально подходит для понимания “здесь и сейчас”, выявление и картирования существующих проблем и болевых точек.
Будущее представление, основанное на “идеальной” картине, помогают придумать, то как мы хотим чтобы наш пользователь чувствовал себя в будущем и какой опыт он должен получать.
  • Гипотеза против Исследований.
Создание карты с помощью гипотез — это отражение накопленного командой опыта и понимания ситуации и пользователя. Этот подход отлично помогает объединить несколько команд их видение пользователей и их опыта.
Создание карты, на основе сделанных исследований, позволяет создать более точные карты, при этом оно займет и больше времени и ресурсов. Кроме всего карты должны постоянно обновляться новыми данными.
Вместо выводов:
Любая из приведенных (и не приведенных) карт имеет два преимущества:
Во-первых, создание карты объединяет команду, провоцирует диалог, идеи и инсайты.
Во-вторых, общие артефакты, которые мы получаем в процессе “мэппинга” позволяют нам найти и принять решения, а также использовать их для достижения целей.
Использование одного метода, а не другого не сделают хуже, а наоборот улучшат проект. В идеале, сочетание всех четырех карт: Карты Эмпатии, Карты клиентского пути, Карты опыта и Service Blueprint, на разных этапах вашего проекта, создаст глубокое понимание ваших пользователей и позволит найти решение, которое принесет результаты бизнесу.
Изучайте и практикуйтесь в разных методах проектирования опыта пользователей на наших курсах dthink.online
]]> Бизнес-игра "Думай по-другому" https://extra.dthinkagency.com/tpost/z3v3cvsef1-biznes-igra-dumai-po-drugomu https://extra.dthinkagency.com/tpost/z3v3cvsef1-biznes-igra-dumai-po-drugomu?amp=true Tue, 01 Nov 2022 18:00:00 +0300 Совместное мероприятие dthink и SOK в рамках которого резиденты и гости мероприятия познакомились с инструментами дизайн мышления в создании новых проектов и стартапов.

Бизнес-игра "Думай по-другому"

Завершили октябрь ярко! DTHINK и SOK провели совместное мероприятие, бизнес - игру для трансформации мышления "Думай по-другому". Это сертифицированная международная игра, разработанная DesignThinkers Academy Amsterdam.
Игра предназначена для людей, которые хотят по новому взглянуть на бизнес, задачи внутри компании и управление проектами. За время игры участники прошли основные концепты дизайн мышления: карта ценностей, миссия, клиентский путь (CJM), персоны, сервисные сценарии и многое другое.
Выполняя командные задания участники на практике создавали свой бизнес и учились:
  1. Создавать свой бизнес/проект в игре с помощью креативного и творческого подхода
  2. Разрабатывать продукт/услугу/сервис на основе ценностей, миссии и портрета клиента
  3. Работать с инструментами сервис-дизайна:CJM, persona map, service scenario map
  4. Перенаправлять фокус на клиента и смотреть на процессы его глазами
  5. Распределять роли в проектной команде
Главная особенность игры начинать не с идеи и задачи, а с ценностей команды, с того, что объединяет этих людей. Это позволяет находить ресурс и взаимопонимание для движения к цели. Три команды работали с разными челленджами (вызовами) в разных отраслях: транспорт, туризм, социальная поддержка. Каждая команда прошла ключевые этапы дизайн мышления. Посмотрела на вызов глазами пользователя и глазами бизнеса. Итогом стали три совершенно новых сервиса/продукта, которые каждая команда представила в рамках своей отрасли и задачи.
В финале мероприятия команды презентовали свои решения перед "инвесторами" для того чтобы продать свою идею и получить голоса и инвестиции на ее реализацию.
Большинством голосов было выбрано решение NNN (Никто Ничего Не узнает) - мобильное приложение для знакомств нового поколения :)  Все фото с мероприятия вы можете увидеть здесь.
А если вы хотите пройти путь дизайн мышления и решить свою бизнес задачу с командой оставляйте контакты или пишите нам в телеграм и мы расскажем, как это может быть применено для решения реальных вызовов вашего бизнеса.
На фото часть нашей команды агентства и образовательной платформы, которые передают вам привет 👋
]]> Финал потока Education Sprint https://extra.dthinkagency.com/tpost/nf0yv82va1-final-potoka-education-sprint https://extra.dthinkagency.com/tpost/nf0yv82va1-final-potoka-education-sprint?amp=true Mon, 17 Oct 2022 23:20:00 +0300 Завершили поток практического курса Education Sprint. Участники работали над проектом с клиникой Медси и создали прототип нового приложения.

Финал потока Education Sprint

Начало октября стало завершением первого потока практического курса Education Sprint от dthink. 
Главным принципом курса является практика, мы не учимся дизайн мышлению, мы делаем проект и сразу применяем все инструменты продуктовой разработки, проектной деятельности и проектирования клиентоцентричного опыта. В этот раз 10 участников работали над проектом в сфере медицины, а заказчиком выступила клиника Медси.
Когда мы познакомились с Медси и узнали запрос от главного врача, мы не раздумывая сдедлали его темой первого потока. Каждый из нас сталкивался с такой проблемой, а именно бросал прием лекарств, по разным причинам. Нашей задачей стало изучение и разработка решения, которое позволило бы пациентам принимать лечение до конца, а врачам быть спокойными за путь пациента к выздоровлению. 
Челлендж курса: Найти возможные варианты для того, чтобы амбулаторный пациент следовал плану лечения и чтобы доктор был уверен в том, что курс полностью пройден.
Команда за 4,5 недели прошла путь из 8 модулей глубоко погружаюсь в практику методологии и защитила проект перед заказчиком и приглашенными экспертами из консалтинга и корпоративного бизнеса (Кофемания, Сбер, Айкрафт, Benchmark).
Первая неделя была посвящена контрактингу с заказчиком, формирования карты и паспорта проекта, а также проведению исследований. Команда провела более 30 интервью с пациентами и врачами, а также провели полевые исследования внутри клиники Медси в Питере.
Вторая неделя стала синтезом и анализом всех полученных данных, участники сформировали карту персон пациента и доктора, путь пациента и его ключевые потребности. После этого произошла поворотная точка, которая должна быть на каждом проекте, мы изменили изначальный челлендж бизнеса, добавив туда потребности пациентов, а не только запросы бизнеса.
.
Третья неделя была про генерацию идей и разработку прототипов. После исследований и понимая пациентов и врачей у команды родилось более 50 изначальных идей, из которых было отобрано 15 приоритетных и 1 главная. Команда взяла идею доработки существующего мобильного приложения, встроив туда мотивационную программу, трекинг, и другие функции, которые будут помогать пациенту и докторам.
Завершающее неделя стала тестированием разработанного прототипа, формирование карты разработки продукта и бэклога. Участникам удалось сделать имитацию кликабельного прототипа и провести 10 тестов с пользователями. Уже на первом этапе было внесено более 10 изменений в существующий прототип на основе полученных данных.
Итогом проекта стала его защита перед заказчиком и экспертами. Заказчик высоко оценил предложенные решения и итоговый прототип нового продукта в виде мобильного приложения. Команда клиники Медси забрала в дальнейшую работу получившееся решение, а мы будем следить за его внедрением.
Послушайте реальные отзывы участников курса и присоединяйтесь на следующий поток курса с новой интересной темой, а также на другие программы dthink.
]]> Онлайн-класс по дизайн мышлению Fresh Experience https://extra.dthinkagency.com/tpost/pou9dbsu61-onlain-klass-po-dizain-mishleniyu-fresh https://extra.dthinkagency.com/tpost/pou9dbsu61-onlain-klass-po-dizain-mishleniyu-fresh?amp=true Thu, 13 Oct 2022 23:19:00 +0300 Первый мастер-класс в онлайн формате, где мы исследовали опыт подключения, использования и отключения цифровых подписок.

Онлайн-класс по дизайн мышлению Fresh Experience

В рамках первого онлайн-класса по дизайн мышлению Fresh Experience мы исследовали опыт подключения, использования и отключения подписок. А конкретно Сбер Прайм, МТС Premium и VK Combo. 

К нам подключилось более 20 участников из разных городов и стран. В течении двух дней исследователи вели дневники самонаблюдения, отмечая свои действия, юзабилити, эмоции и другие факторы которые встречались на их пути. 

После этого на 3х часовом воркшопе мы одной командой:

- построили карту Персон (описание кто наш пользователь);

- спроектировали CJM (путь пользователя);

- нашли барьеры, сложности и неудобства на пройденных точках контакта;

- сформировали карту разрывов (где ожидания и обещания не совпадают с реальностью);

- и даже сделали быструю генерацию идей.

Вообщем, было здорово, мы зарядились энергией дизайн мышления. 

Если вы тоже хотите попробовать переходите на страницу мастер-класса в списке продуктов платформы и выбирайте желаемую дату. 
]]> Лаборатория сервис-дизайна https://extra.dthinkagency.com/tpost/cntr58hp91-laboratoriya-servis-dizaina https://extra.dthinkagency.com/tpost/cntr58hp91-laboratoriya-servis-dizaina?amp=true Mon, 10 Oct 2022 10:00:00 +0300 Государственный сектор в игровом формате учится решать реальный проблемы граждан в социальной сфере и здравохранении.

Лаборатория сервис-дизайна

Лето выдалось жарким не только на погоду, но и на проекты с правительством. В июне наша команда проводила бизнес-игру (лабораторию) дизайн мышления с INEX и АСИ на форуме решения социальных задач, в ней приняли участие более 100 представителей разных структур со всей страны. А в августе нам удалось поработать с таким же количеством главных врачей Российских больниц.

Суть бизнес-игры заключается в том, что команды без теории сразу пробуют применять на практике методологию дизайн мышления. Решая бизнес или государственные задачи, используя инструменты гибких методологий разработки они находят решение. Этот метод отлично подходит для решения трудных проблем и вызовов бизнеса и первого касания с подходом дизайн мышления.

Так в рамках двух сессий с госсектором, было разработано более 30 цифровых и физических решений, некоторые из которых уже реализованы. 

Посмотреть, как проходила игра (лаборатория) можно на нашем YouTube канале по ссылке.
]]>